Один из главных секретов успеха Apple
Около пяти лет назад гуру дизайна Apple Джонни Айв (Jony Ive) решил, что он хочет видеть в будущем поколении ноутбуков MacBook одну новую функцию: крошечную точку зеленого цвета расположенную в верхней части экрана для индикации активности камеры. В чем была проблема, спросят некоторые. В том, что физически невозможно было заставить эту точку испускать свет сквозь металлический корпус ноутбуков.
Айв созывает команду экспертов по изготовлению материалов для того, чтобы сделать невозможное, рассказывает один из бывших сотрудников Apple пожелавших остаться неназванным, дабы не докучать Apple. Организованная Айвом команда выяснила, что крошечных отверстий в алюминиевом корпусе достаточно для того, чтобы пробивающийся сквозь них свет от лазеров был хоть немного различим человеческим глазом, но достаточно велики, чтобы позволить свету проходить сквозь них.
Внедрение этого решения в массовое производство было уже отдельным вопросом. Apple нужны были такие лазеры. Много лазеров. Такой спрос могла обеспечить лишь команда экспертов из одной американской компании, которая была занята проектированием лазерного оборудования для производства микрочипов. Каждая такая машина стоила около $250,000. Apple убедили эту компанию подписать эксклюзивное соглашение и с тех пор мы видим эти сияющие зеленые огоньки на каждом алюминиевом MacBook, беспроводных клавиатурах и трекпадах компании Apple.
Большинство пользователей никогда не задумывались, что зеленые огоньки и прочие инновации — это второстепенно. В основе таких новшеств лежит главное преимущество Apple перед конкурентами — операции. Это целый мир производства, закупок, логистики, в управлении которым так преуспел новый исполнительный директор Apple Тим Кук бывший в бытность Стива Джобса на посту CEO главным операционным директором, отвечающим как раз за такие вопросы, благодаря чему и заслужил доверие со стороны Джобса и, как следствие, главный пост в компании. Согласно более десяти интервью бывших сотрудников компании, руководителей компаний-поставщиков, а так же экспертов хорошо знакомых с деятельностью Apple, она создала гигантскую закрытую экосистему, в которой осуществляет контроль над каждым звеном в огромной цепи поставок от проектирования до розничного магазина. Ввиду не маленьких размеров компании, Apple получает большие скидки при заказе крупных партий запчастей, производстве продуктов и их транспортировке. «Операционная экспертиза является для Apple столь же важной, как и инновационный продукт или грамотный маркетинг», говорит Майк Фоукс (Mike Fawkes) бывший директор обеспечительного звена Hewlett-Packard (HPQ), а теперь венчурный капиталист из VantagePoint Capital Partners. «Apple вывела операционную эффективность на недостижимый до этого уровень».
Этот операционный максимум позволяет Apple поддерживать крупные старты продаж своих продуктов без необходимости сохранения крупных запасов этих продуктов. Это позволило компании, часто критикуемой за неоправданно высокую стоимость своих продуктов, представить всему миру iPad по цене, которая до сих пор недостижима для некоторых конкурентов. При всем этом Apple удается собирать 25% маржи с каждого устройства, по оценкам Джина Мюнстера (Gene Munster), аналитика из Paper Jaffray. И если верить последним слухам, операционный опыт компании Apple придает ей достаточно уверенности для выхода на новый беспощадный телевизионный рынок в 2013 году с телевизором, тесно взаимосвязанным с существующим у Apple программным обеспечением вроде iTunes. Широко распространенный по поводу способности конкурирования Apple на таком чувствительном к цене рынке скептицизм, где маржа зачастую исчисляется крошечными цифрами «это именно то, что говорили люди, когда Apple вышла на рынка смартфонов», говорит Мюнстер.
Apple приступила к инновациям в операционном управлении цепочками поставок сразу же после возвращения Джобса в 1997 году. В то время транспортировка продуктов по морю была выгоднее авиаперевозок для большинства производителей компьютеров. Чтобы обеспечить поставку новых прозрачных цветных аймаков к рождеству текущего года, Джобс заплатил $50 миллионов чтобы скупить все возможное воздушное пространство для транспортировки, говорит Джон Мартин (John Martin), руководитель логистического отдела, работавший с Джобсом для организации рейсов. Аналогично и с iPod. Когда в 2001 году продажи плееров взлетели, Apple поняла, что выгоднее доставлять айподы к дверям своих покупателей по воздуху прямиком с китайских фабрик. Когда тогдашний сотрудник HP заказал один такой iPod и отслеживая его перемещение по всему миру на официальном сайте Apple получил его через несколько дней, это был «Оу е — момент», вспоминает Фоукс.
Очень умно — при необходимости тратить огромные суммы и пожинать плоды от большого объема. Такой процесс проходит через всю цепочку поставок Apple, начинающуюся со стадии проектирования. Айв и его инженеры порой тратят месяцы, проживая в гостиничных номерах для нахождения в непосредственной близости к поставщикам и производителям, что позволяет грамотно настроить промышленные процессы, результатами которых становится трансформирование прототипов в товары серийного производства. Для новых дизайнерских концептов, вроде алюминиевого корпуса MacBook вырезанного из цельного куска алюминия, дизайнеры Apple работают с поставщиками для создания нового обеспечительного оборудования. Решение сосредоточиться на нескольких производственных линиях и создать собственные пути кастомизации является огромным преимуществом. «У них одна общая стратегия и каждая часть бизнеса развивается в соответствии с этой стратегией», говорит Мэттью Дэвис, аналитик Gartner (IT), признавший операционную эффективность Apple лучшей за последние четыре года.
Когда наступает момент выхода на производство того или иного продукта, Apple владеет мощным оружием: более $80 миллиардов денежных средств и инвестиций. Компания утверждает, что в следующем году планирует удвоить капитальные затраты на поставки до $7,1 миллиарда, при $2,4 миллиардах предоплаты ключевым поставщикам. Такая тактика гарантирует доступность и низкую стоимость продуктов и ограничивает некоторые варианты для конкурентов. По словам бывшего менеджера компании HTC, до выхода iPhone 4 в 2010 году, соперники вроде HTC не могли себе позволить приобретение необходимого количества экранов для смартфонов, так как производители были заняты исполнением заказов для Apple. Для изготовления внутренней части корпуса iPad 2, Apple закупила огромное количество высококачественных сверел, в результате чего остальные производители видели перед собой табличку «ожидание от шести недель до шести месяцев», говорит один из менеджеров компании производителя таких сверел.
Сотрудничество с Apple прибыльно поставщикам из-за крупных объемов заказов, но очень болезненно из-за условий выполнения этих заказов. Когда Apple просит обсудить стоимость запчастей вроде сенсорных экранов, они требуют подробного учета прибыли производителя от назначенной им цены, в том числе оценки материальных и трудовых затрат и расчет ее собственной планируемой прибыли. «Apple требует от многих ключевых поставщиков проведения двухнедельной инвентаризации до начала поставок запчастей на сборочные фабрики в Азии, а иногда и отказывается платить до истечения девяностодневного срока использования продукта», рассказывает один из руководителей, проводивших консультации для Apple, «и не будет обсуждать отчеты, опасаясь нанесения ущерба отношениям».
Не каждый поставщик справляется с условиями. Один из руководителей, работавших с крупнейшими производителями запчастей, говорит, что тактика управления Apple оказывает понижающее давление на конечную стоимость продукта, что снижает прибыль и маржу. После нескольких месяцев переговоров поставщик отклонил платеж величиной в $1 миллиард от Apple, что вынудило бы его настроить практически все свои производственные мощности на работу для Купертино. Знакомый с этими переговорами руководитель, просивший не называть его имени ввиду закрытости этих обсуждений, говорит, что сделки с фигурирующей в них цифрой $1 миллиард неслыханная редкость и заявляет, что его компания не хочет быть слишком зависимой от Apple и помогать ей снижать цены.
Контроль Apple достигает своего апогея при запуске в продажу одного из ее известных продуктов, проходящих отлаженный годами процесс, который совершенствовался за годы дебютов Mac, iPod, iPhone и iPad. В течении нескольких недель до объявления, заводы работают сверхурочно для производства сотен тысяч устройств. Для отслеживания эффективности и сохранения секретности Apple даже вкладывает в коробки с запчастями специальные электронные устройства, позволяющие отслеживать перемещение коробок через китайские фабрики прямо из Купертино. Такие усилия призваны предотвратить утечки любой информации о готовящемся к релизу продукте. Например, во избежание обнаружения компания упаковывает отгруженную продукцию в картонные коробки из под томатной пасты, говорит консультант, работавший с Apple. Когда Apple выпустила iPad 2, она дистанционно отслеживала каждую точку перегрузки каждой отдельной коробки: погрузочный док, аэропорт, перегрузочное автомобильное депо, распределительный центр.
Розничные магазины Apple дают компании решающее операционное преимущество. Как только продукт попадает на прилавок, компания отслеживает спрос на товар по часам и корректирует прогнозы производства ежедневно. Если какой-либо товар заканчивается, Apple тут же узнает об этом, и скорректировав заказ, выделяет миллионы долларов для построения дополнительного оборудования, которое сможет решить проблему повышенного спроса.
Огромные прибыли Apple вроде 40-ка процентного роста в сравнении с 10-ти и 20-ти процентным ростом других компаний, являются в большей степени результатом сосредоточения на операциях, которые, безусловно, остаются приоритетом компании под руководством Тима Кука. Новый CEO известен тем, что раздал своим коллегам копии книги «Конкуренция со временем» («Competing Against Time»), в которой управление и использование цепей поставок заявляется как стратегическое орудие бизнеса. По словам Джона Мартина, Кук использует фразу «Никто не хочет покупать кислое молоко» для закрепления в умах коллег необходимости обеспечения высокой эффективности компании.
Источник businessweek.com
