Интервью Тима Кука журналу Businessweek. Часть 3

Интервью Тима Кука журналу Businessweek. Часть 1
Интервью Тима Кука журналу Businessweek. Часть 2

Businessweek: Какие у вас отношения с Джонни Айвом? Что вас связывает?

Я люблю Джонни. Он невероятный парень, и я бесконечно уважаю его. Что нас связывает? Мы оба любим Apple. Мы оба желаем Apple процветания. Мы оба разделяем схожие принципы. Мы верим в простоту, а не сложность. Мы верим в сотрудничество. Мы оба считаем, что роль Apple в этой жизни – создавать лучшие продукты в мире. Так что, у нас одинаковые ценности.

Но ответы на вопросы: «Что связывает Тима и Джонни» и «Что связывает Джонни и Боба» будут разными. Если вы посмотрите на 100 топ-менеджеров Apple, то найдете совершенно разных людей, совершенно разные личности, совершенно разные стили. Мы не пытаемся сделать своих сотрудников похожими, как две капли воды. Мы ценим Непохожесть. Непохожесть с большой буквы «Н».

Мы хотим непохожесть во всём. Мы хотим непохожесть в стиле. Мы хотим, чтобы каждый человек был самим собой. В этом заключается очень важная черта Apple. Ты не должен быть кем-то ещё. Тебе не нужно надевать маску, когда ты идешь на работу. Но вот что нас всех объединяет – так это общность ценностей. Мы хотим делать правильные вещи. Мы хотим быть честными и прямыми. И если мы ошибаемся, то нам хватает смелости признать это и всё исправить.

И никакой политики. Я презираю политику. В компании ей не место. Моя жизнь слишком коротка, чтобы тратить её на политику. Никакой бюрократии. Мы хотим, чтобы наша компания постоянно двигалась, и двигалась быстро, безо всяких бюрократических проволочек.

Так жизнь становится весьма простой. Ничего тебя не отвлекает от работы. Больше не нужно отвлекаться на те вещи, о которых обычно так волнуются другие компании. Зачем тебе беспокоиться о том, где хранится торф, если ты занимаешься оптимизацией его добычи? Это настолько упрощает нашу работу, настолько освобождает нас, что мы можем сконцентрироваться на действительно важных вещах.

В Apple удалось добиться этого. Apple – это сокровище. Жить в этой среде – привилегия. Я знаю, о чём говорю, ведь мне довелось поработать в других компаниях, где такого нет. Там всё иначе. Работа там далеко не в радость. Наоборот, она высасывает из тебя жизнь. Поэтому я сделаю всё от меня зависящее, чтобы сохранить в Apple достигнутое.

Businessweek: Какова ваша роль в создании дизайна? Вы не принимаете участие в совещаниях. Вы не задействованы в каких-то формальных процессах. Вы просто идёте к Джонни и вместе смотрите на разработки?

Я бы не сказал, что у нас нет совещаний. Это не совсем так. В созидании принимают участие все 80 000 наших сотрудников, а не 3-5. Именно так появляется зародыш идеи. Да, развивать идею или нет – это решает уже гораздо меньше людей, но предложения поступают ото всех. Каждый может принимать участие. Именно об этом я и говорил.

Высшее исполнительное руководство регулярно проводит совещания по понедельникам в 9 утра. Вся команда неизменно на них присутствует. В течение четырех часов обо всём, что важно для компании – обо всём. Говорим о каждом продукте, как идут его продажи. Обсуждаем будущие проекты: как они продвигаются, как обстоят дела у работающих над ними команд и другие ключевые вопросы. Над чем-то мы останавливаемся подробнее. Можем поговорить о плане действий на будущее. Иногда кто-то говорит: «Так, ребята, над этим нам нужно серьезно поработать». Благодаря работе в таком ритме и добросовестному отношению к этому – сотрудники никуда не уезжают и исправно посещают все совещания – дела идут очень гладко. Ты находишься в постоянной синхронизации с остальными.

Есть ещё кое-что важное. Вот, к примеру, каждую среду мы встречаемся с товарным отделом. Группа исполнительных руководителей встречается с отделом Mac, и несколько часов обсуждаются дела Mac. В следующую среду происходит то же самое, только в этот раз объектом является iPhone. И так снова и снова. Ты посещаешь совещания не только ради себя – хотя их значение лично для тебя самого, конечно, сложно переоценить – но и ради компании.

Businessweek: Ходите ли вы лично и проверяете, как идёт работа?

О да, я уделяю этому большое внимание. Я не просто хожу по кампусу. У нас много магазинов, и я хожу в них. В магазине можно узнать массу полезной информации. Конечно, я получаю много электронных писем, но когда ты говоришь с покупателем с глазу на глаз, то это совершенно другое дело. Ты пропитываешься энергией места.

Не изолироваться от окружающего мира – это, вероятно, самая важная вещь для CEO. Хотя сейчас, думаю, у исполнительного директора Apple просто не получится изолироваться. Наверное. Знаете, я постоянно нахожусь на связи с сотрудниками, покупателями и прессой. Надо уметь определять, где ты впустую тратишь время, а где зарыт клад.

Businessweek: Чем отличается стратегия Apple на рынке планшетных компьютеров от стратегии Amazon и Microsoft?

Повторюсь, наша Полярная звезда – делать лучшие продукты, поэтому наша стратегия целиком и полностью завязана на продукте. Мы уделяем внимание каждой детали. Мы поженили между собой программное обеспечение, аппаратное обеспечение и онлайн-сервисы. Если посмотреть на Android, то здесь модель имеет гораздо больше общего с Windows: операционную систему делает компания A, на железо её кладёт компания B, онлайн-сервисами занимается ещё кто-то третий. Думаю, мы понимаем, какой опыт эксплуатации получает пользователь от такой системы.

В этом году – да и в прошлом тоже – на рынке появилось огромное разнообразие таких планшетов, но пользуется ими, как оказалось, очень мало людей. По тем данным, которые у меня есть – эти цифры собирали не мы, заметьте, — более 90 % веб-трафика приходится на iPad. Вы, наверное, видели, информацию, что в «Черную пятницу» через iPad прошло рекордное число электронных платежей. И это больше, чем через все Android-устройства вместе взятые.

Эта статистика никак не связана с продажами устройств, но она говорит нам, что впечатления от использования Adnroid-планшетов не идут ни в какое сравнение с iPad. Это не устройство, которое покупают и кладут в шкаф, iPad становится частью жизни. В какой-то степени, наличие конкурентов на рынке нам на руку: чем больше на рынке устройств, тем больше к нему приковано внимания. Чем больше внимания к рынку, тем больше людей покупают или думают купить устройство. Думаю, это идёт нам на пользу.

Businessweek: Вы уже держали в руках Surface или Galaxy?

Да, оба. Ну, и ещё кое-какие. Лично мне показалось, что на них используется слишком мудреная ОС с мудреным пользовательским интерфейсом. Там нет и следа от простоты. Мы считаем, что пользователям нравится, когда беспорядок прибран. Мы хотим, чтобы в центре всего был пользователь. А там, эти постоянные переключения… Сильно сомневаюсь, что пользователи хотят именно этого. Ещё я думаю, что они хотят оптимизированные под планшет приложения. Вот у нас есть 275 000 приложений, которые были оптимизированы под iPad. Если просто растянуть приложение под большой экран, то получится какой-то ужас. Пользователи хотят не этого. Вот вам ещё одна причина, почему так мало людей пользуется планшетами на Android.

Нет, я не говорю, что их совсем никто не покупает, нет. Их покупают и будут покупать дальше. Но в чём я точно уверен, так это в том, что покупатели сначала радуются, что заплатили меньшую сумму, но потом, когда они возвращаются домой и начинают пользоваться устройством, от былой радости не остаётся и следа. И они больше не покупают ничего подобного.

Позвольте привести вам один пример. Вот я тут на днях думал о нетбуках. Некоторое время назад многие считали, что нетбук – это лучшее изобретение человечества. Компании пичкали нас рекламой. Ну да, какое-то время продажи были огромными, но что случилось потом? Продажи обвалились, потому что устройства были ужасными! Слабые устройства с хреновыми, сжатыми клавиатурами. Они были просто ужасны.

Поэтому мы никогда не выходили на этот рынок. Мы ни секунды не потратили на него. Отличный продукт необязательно должен быть дорогим. У него должна быть справедливая цена. Вот iPad mini стоит всего лишь 329 долларов. Это недорогой продукт. И когда нам удаётся создать отличное устройство по отличной цене, то мы и чувствуем себя отлично. И мы никогда не будем поступать по принципу: «Нам нужно сделать что-нибудь вот на такой ценник, давайте-ка подумаем, что мы можем». Мы так не работаем. Мы думаем о создании продукта, которым бы нам постоянно хотелось пользоваться. Если нам удается сделать это и достичь ценовой ориентир – то это совсем здорово! Покупатели привыкли ожидать от нас только лучшее, и мы не собираемся подсовывать им лишь бы что. Это не наш стиль.

Businessweek: В этом свете кажется удивительным, что в ситуации с картами Apple сначала подумала о внутренней стратегии компании, а только потому уже о покупателях. Разве правильно так делать?

Тут я с вами не согласился бы. Позвольте рассказать, почему мы решили сделать своё приложение «Карты». Мы задали себе вопрос: «Чего хочет пользователь? Что нужно пользователю?». Мы хотели дать ему пошаговую навигацию. Мы хотели интегрировать в карты голосовое управление, сделать режим отображения с высоты птичьего полёта (Flyover). Таким образом, мы составили список функций, которые сделали бы потребительский опыт использования потрясающим, а реализовать их не мог никто, кроме нас самих.

Мы взяли курс на это ещё несколько лет назад. Как видите, дело было не в том, что «Со стратегической точки зрения, нам нужно перестать сотрудничать с компанией Х». Мы поставили перед собой цель улучшить впечатления пользователя от использования наших устройств. Просто результат не оправдал наших ожиданий. Мы облажались.

И что мы делаем сейчас? Мы бросили все имеющиеся у нас силы на улучшение карт. Мы уже несколько раз обновляли их. И со временем карты будут становиться только лучше и лучше, у нас есть масштабный план по их улучшению. И мы вовсе… Вовсе не ставили внутреннюю стратегию превыше пользователя. Мы просто облажались. В этом всё дело.

Businessweek: Samsung является одним из ваших крупнейших поставщиков, но в то же время – одним из основным конкурентов и оппонентов в суде. Это вызывает какие-то неудобства или трудности?

Жизнь вообще иногда бывает трудной. Да, это бывает неудобно. Я ненавижу судебные тяжбы. Всей душой ненавижу. Но для нас это вопрос ценностей. Мы бы хотели, чтобы каждый придумывал нечто своё. Это был бы идеальный мир. Мы любим конкуренцию, но у каждого должны быть свои собственные, уникальные идеи. Поэтому у нас просто не остаётся другого выбора. Мы уже испробовали всё, что только можно. Посмотрим, что будет дальше.

Businessweek: Вы знакомы с семьей Ли из Samsung. Это как-нибудь сказывается на отношениях между компаниями? В суде или на уровне партнеров?

Samsung можно мысленно разделить на несколько частей, ведь это большая компания, с большим количеством подразделений и так далее. По крайней мере, я примерно так себе представляю.

Мы уже давно сотрудничаем с компаниями, которые одновременно являются нашими партнерами и прямыми соперниками. Вот взять, к примеру, Microsoft. Они разрабатывают для нас Office, но в то же время конкурируют с нами. Компания Intel сотрудничает с нами при создании Mac, но они, очевидно, хотят выйти на рынок мобильных устройств. Нет, я не хочу сказать, что с Samsung сотрудничество протекает в том же ключе, но к подобному партнерству нам не привыкать. Мы каждый день имеем с этим дело. Единственное, с чем мы столкнулись впервые – это судебные разбирательства. Надеюсь, со временем мы разрешим эту проблему.

Businessweek: Вы проделали огромную работу, чтобы сделать процесс сборки продукции Apple более прозрачным, особенно в плане условий работы. Вы знакомы с исполнительным директором Foxconn Терри Гоу уже 20 лет…

Да, мы знакомы очень давно.

Businessweek: Когда вы попросили его провести ряд изменений, о чём именно вы просили и как он отреагировал?

Он отнесся с пониманием. Мы и раньше следили за условиями работы на фабрике, публиковали отчеты, и, если находили что-то неправильное, то обязательно старались исправить. Сейчас за ситуацией, кроме нас, следит ещё одна специально нанятая организация – Fair Labor Association. Они занимаются проведением экспертиз в различных индустриях. Абсолютная прозрачность. Они публикуют свои собственные отчеты. Мы – единственная технологическая компания, которая так поступает. Терри согласился открыть двери своей фабрики для аудиторов. Это было наше требование, но и он сам не стал возражать.

У себя на сайте мы публикуем данные о продолжительности рабочего дня почти миллиона людей из нашей сети поставщиков. Никто больше этого не делает. Мы начинаем с самого малого. Я вам даже больше скажу: мы обучаем рабочих прямо на фабриках. Мы уже обучили более 2 миллионов человек.

Мы занимаемся очень важными делами, которые движут всю отрасль вперед. Боюсь, никто, кроме нас, не придаёт этому такое значение. Мы вернулись к грязной работе. Мы думаем обо всём. И мы не стесняемся этого, мы абсолютно открыты. Милости просим копировать нас в этом!

Businessweek: Насколько мне известно, сотрудники Apple приезжали на эти фабрики и с ночевкой.

Да, некоторые из наших руководителей оставались там ночевать. В этом нет ничего такого. Это не ради того, чтобы посмотреть, как там выглядят спальни. Просто мы очень плотно работали с нашими партнерами, вот некоторым и пришлось там остаться.

Да и вообще, сотни наших сотрудников живут в Китае. Они работают там на постоянной основе, помогают со сборочным процессом и всё такое. На самом деле, мы бы не могли работать в таком темпе, если бы не было постоянной связи со сборочными цехами. Всё интегрировано. Так что, это часть нашей работы.