Майкл Шпиндлер в кресле легендарного Стива. Часть 3. Windows наносит сокрушительный удар

Фото из коллекции ресурса Xtimeline. Бывший генеральный директор компании Apple Майкл Шпиндлер выступает перед аудиторией 1990 год был для Apple кошмарным. Мир познакомился с Windows 3.0 и эта платформа Microsoft пошатнула позиции Mac OS (System 7) на рынке. Продажи "Макинтошей" значительно снизились. Все внимание мировой общественности было привлечено к главному в компьютерном мире событию года - выпуску Windows 3.0. Именно с той поры Windows стала серьезной альтернативой Mac, несмотря на свой несуразный интерфейс и ощутимую нестабильность. Windows не была столь же хороша, как Macintosh, но вполне устраивала среднего пользователя. Начало Windows-эпохи На популярность новой системы Microsoft повлияла и сама обстановка презентации. Она дебютировала в роскошном Сити-Центре, в то время как System 7 была представлена все в том же актовом зале колледжа De Anza Community College, где за семь лет до этого увидел свет первый "Макинтош". Несмотря на очевидность угрожающего наступления со стороны Windows, присутствовавшие на презентации инженеры были довольны новой системой для Mac. Возможности Windows 3.0 и System 7 сравнили на глазах широкой публики и инженеры засмеяли неуклюжий интерфейс Windows. Они не распознали реальной угрозы, исходившей от Windows 3.0. Пусть она и не блистала подобно "Макинтошу", но нужды обычного пользователя вполне удовлетворяла. К счастью, Скалли вспомнил триумфальный для себя 1985 год и взял на себя контроль за работой компании. Чтобы не утратить свою долю на рынке компьютеров, Apple требовалось привлечь новых пользователей и разработчиков программ для своей платформы. В начале 1990 года доля Mac на рынке компьютеров составляла 7,5%. Скалли поставил цель расширить ее до 10%. Генеральный директор направил свои усилия на сокращение расходов. Компания не стала покупать для ста своих высших руководителей дорогие автомобили ("мерседесы" и БМВ). Задача повышения рыночной доли свалилась на плечи Шпиндлера. Гасси славился тем, что продавал "Макинтоши" по цене на тысячу долларов, чем стоили аналогичные альтернативные компьютеры. Шпиндлер поддержал несколько зародившихся в компании проектов, которые должны были дать Apple возможность создания недорогих компьютеров, в которых так нуждался рынок. Поэтому он разделил продукцию компании на две категории: потребительские Mac и компьютеры среднего класса для корпоративного применения. Бизнес-компьютеры Centris со временем сменили другие марки, а потребительские Performa просуществовали намного дольше, до 2001 года, когда появился Power Macintosh. Performa фактически стали просто новым брендом для наиболее слабых и средних по показателям производительности "Макинтошей". Новые компьютеры комплектовались огромным набором игр, утилит и прикладных программ. Словом, всем тем, что так необходимо практически каждому среднему пользователю. С выходом на рынок бренда Performa, "Макинтоши" смогли конкурировать с PC по цене и это позволило новым компьютерам обрести немалую популярность. Шпиндлер произнес перед сотрудниками компании очередную пылкую речь все в тех же стенах актового зала колледжа De Anza Community College. Он заявил о начале новой эпохи в истории компании словами: В Apple отныне не будет любимчиков. Некоторых служащих компании эти слова ее второго лица повергли в страх. Но когда месяцем позже Скалли принял на себя обязанности главного инженера компании, этот страх сменился настоящей паникой. Ведь новая дополнительная должность главы компании поставила инженеров Apple под его начало. А инженеры это именно те люди, которые своими усилиями давали компании возможность зарабатывать. Это стало оглушительным ударом по самолюбию персонала. Это также означало и то, что Скалли начал жалеть о тех огромных полномочиях, которыми он своими руками наделил Шпиндлера. В объятиях ужаса Под непосредственным руководством Шпиндлера и Скалли объем научно-исследовательских работы продолжал сокращаться. Скалли стал ежедневно устраивать собрания подотчетных ему менеджеров, но для того, чтобы осуществлять прямое управление делами разработчиков, его инженерных знаний было недостаточно. Технические способности Шпиндлера были не лучше. Масштабные проекты Pink и Jaguar (темой которых было создание рабочих станций Macintosh на базе процессоров с RISC-архитектурой) провалились. Они были слишком претенциозны, затратны и, при этом, проработаны только в общих чертах. К 1991 году бюджет компании на научно-исследовательские работы сократился до 600 миллионов долларов США. У Шпиндлера были полномочия на то, чтобы прекращать работу над проектами. В то же время Скалли в качестве главного инженера мог выступать защитником тех проектов, которые планировалось закрыть. Фото из коллекции сайта Инженерной школы Маккормика Северо-Западного университета. Бывший руководитель Apple USA Боб Пьюэтт Шпиндлер начал формировать свою свиту из числа сторонников и был склонен скорее отвергнуть, чем принять тот или иной проект. Бывший руководящий работник PC-подразделения HP Боб Пьюэтт (Bob Puette) возглавил Apple USA. Работа с дилерами ему не давалась, но его усилия все-таки вели к росту продаж. Ценнейшим новым руководителем стал Иан Дьери (Ian Diery), возглавлявший Тихоокеанское подразделение компании Apple Pacific, осуществлявшее свою деятельность в Австралии, Океании, Индонезии и Филиппинах. На момент прихода Пьюэтта в Apple, компания располагала крупнейшей в своей истории дилерской сетью. Даже сейчас, у находящегося на пике успеха и могущества техногиганта из Купертино такой сети уже нет. Сотни магазинов в США торговля "Макинтошами", Apple II и аксессуарами к ним. Для покупателей это было очень хорошо. Ведь почти у каждого под боком располагался магазин, торгующий "Макинтошами". Но для самой компании это было плохо. Специалисты компании по продажам должны были держать под контролем сотни контрактов и сотрудничать с маленькими низкорентабельными дилерами. Первым решением Пьюэтта в новой должности стал отзыв дилерских лицензий у фирм, годовой оборот которых не достигал 500 000 долларов США. Это решение было тактически обоснованным, но в долговременной перспективе создавало компании проблемы со сбытом. Новый подход, при всех своих внешних преимуществах, заставил многих отвернуться от компании. На этом Пьюэтт не остановился. Во время ежегодной конференции, посвященной продажам, он заявил, что 20% дилеров компании осуществляют 80% продаж. Что же касается остальных, не столь ценных партнеров, то он объявил о планах отказа от сотрудничества с ними. Это ужаснуло дилеров, многие из которых хранили верность Apple даже в трудные времена, сопровождавшие уход из компании Стива Джобса. Позднее Пьюэтт выработал компромиссный подход к работе с дилерами, основанный на высокой рентабельности. Это противоречило инициативе Скалли по поднятию доли рынка на 3%. Модель главы компании предполагала заработки на объеме, а не на единице. Любимцем Шпиндлера стал Иан Дьери. Этот увлеченный регби человек был руководителем в духе Дела Йокама. Он держал свой персонал в строгости, заставляя держать ответ за обещания и наработки. Дьери мог отругать сотрудника, который не оправдал его ожиданий. Из фотографий членов Совета Директоров "AUSTRALIAN INDEPENDENT SCHOOLS USA FOUNDATION". Бывший исполнительный вице-президент Apple Иан Дьери Да, это был тот самый Дьери, который добился того, чтобы цена на Mac Classic установилась на уровне 999 долларов США. В то время большинство аналогичных компьютеров стоила дороже. Пьюэтт приготовился к сражению, но не мог противостоять объединенному могуществу двух главных руководителей компании, Скалли и Шпиндлеру. Благодаря их поддержке, Дьери стал фактически исполнять обязанности главного операционного директора при Шпиндлере. Он стал играть ту же роль, что и ассистенты Шпиндлера во времена его руководства европейским подразделением компании. Когда завершалось собрание, он раздавал задания менеджерам, а потом проверял их выполнение, убеждаясь в том, что новая стратегия успешно внедряется. За свои многочисленные заслуги Дьери был повышен и занял должность исполнительного вице-президента по мировым продажам. При этом он контролировал не только зарубежные филиалы компании, но и Apple USA, приносившее техногиганту из Купертино 25% его выручки. Итак, Шпиндлер сделал Дьери вице-президентом и возложил на него значительную часть своих повседневных обязанностей. Иными словами, Шпиндлер все еще сохранял контроль над деятельностью компании, но все в большей степени становился изолированным от реальности и все меньше мог на нее влиять. Несостоявшееся слияние Несмотря на сравнительно недорогие "Макинтоши" над Apple сгущались тучи. Хотя компания и удвоила продажи своих компьютеров за два года, она сильно отставала от Compaq, продажи компьютеров которой возросли за тот же период втрое. Apple не смогла достичь запланированной рыночной доли и начала терять интерес к себе со стороны разработчиков и покупателей, обративших свои взоры в сторону Windows 3.0. С согласия Шпиндлера, Скалли начал подыскивать компанию, с которой можно было бы объединиться, но этому помешал эгоизм Шпиндлера, не способного доводить начатые дела до конца. Apple чуть было не купила Sun Еще в середине восьмидесятых годов прошлого века Скалли решил купить Sun и Apollo, но передумал в последнюю минуту. В прошлом ведущий инженер проекта Aquarius Хью Мартин (Hugh Martin), работающий над проектом Jaguar предложил компании вновь задуматься над слиянием с Sun, у которой было все то, в чем так остро нуждалась Apple. Sun располагала привязанностью корпоративных покупателей, современной операционной системой и полностью разработанной RISC. Предложение поддержали ведущий вице-президент Ал Эйзенштат (Al Eisenstat) и главный финансовый директор Джой Грациано (Joe Graziano). Оба руководителя перешли в Apple из Sun. Сооснователи Sun Скотт Макнили (McNealy) и Билл Джой (Bill Joy) тоже были не против. Компаниями было достигнуто предварительное соглашение, согласно условиям которого Apple просто покупала Sun. Скалли сохранял должность главы компании, а Макнили становился главным операционным директором объединенной компании, заменив на этом посту Шпиндлера. Грациано даже подготовил черновик пресс-релиза, в котором сообщалось бы о слиянии титанов высоких технологий. Но объединению не суждено было состояться. В последнюю минуту президент PC-подразделения IBM Джек Кюлер (Jack Kuehler) предложил Шпиндлеру сотрудничество в работе над процессорами RISC-архитектуры. Так началась очередная страница в истории Apple. Продолжение цикла о Майкле Шпиндлере и его роли в истории техногиганта из Купертино следует. Великолепные материалы Тома Хормби (Tom Hormby), собравшего воедино материалы о Майкле Шпиндлере, заслуживают того, чтобы русскоязычные читатели могли познакомиться с ними хотя бы в общих чертах. Содержание цикла "Майкл Шпиндлер в кресле легендарного Стива" Часть 1. Великий стратег, шагающий к власти Часть 2. Марш инженеров в поддержку Гасси Содержание цикла "Главы о звездном главе Apple" Часть 1. Apple Store: Путь из бездны краха к пику триумфа Часть 2. Photoshop помог Apple в трудные дни Источники: 1. Lowendmac.com, «Michael Spindler: The Peter Principle at Apple», Том Хормби, 6 апреля 2006 года 2. En.wikipedia.org, «Michael Spindler» 3. Nytimes.com, «Apple Expects It Will Lose $700 Million», Джон Марков, 28 марта 1996 года 4. Nytimes.com, «An ‘Unknown’ Co-Founder Leaves After 20 Years of Glory and Turmoil», Джон Марков, 1 сентября 1997 года 5. Xtimeline.com 6. Mccormick.northwestern.edu 7. Aisusafoundation.com

Майкл Шпиндлер в кресле легендарного Стива. Часть 3. Windows наносит сокрушительный удар

Лонгриды для вас