[2] Полное интервью Тима Кука Businessweek

Мы продолжаем публиковать большое интервью, которое Тим Кук дал изданию Businessweek. Предлагаем вам вторую половину разговора с руководителем легендарной компании Apple. Первую часть интервью можно прочесть, пройдя по этой ссылке.

Как вы относитесь к тому, что Android имеет так много версий? Как вы воспринимаете вопрос фрагментации?

Это растущая проблема.

С точки зрения функциональности?

Да. И рост тут заключается не только в том, что младенец превращается в ребенка. Все развивается по экспоненте, и эта проблема только усугубляется со временем. Подумайте обо всех людях, которые остаются за бортом с потребительской точки зрения. Людям склонна лояльность, и они не расстаются со своими телефонами по два года. Они заключают контракт и соблюдают его в течение двух лет и только после этого обновляются. Получается так, что к тому моменту, как они покупают телефон, многие из этих операционных систем уже устаревают. То есть на момент приобретения эти платформы уже не являются новыми. Поэтому в день завершения контракта они пользуются операционными системами трех- или четырехлетнего возраста. Это было бы то же самое, если бы сейчас у меня в кармане лежал телефон с установленной iOS 3. Я даже представить это себе не могу.

И дело не в том, что эта система была плохой, а в том, что мир изменился и появилось много нового. Поэтому я считаю, что это растущая проблема. Ее ощутят разработчики, ее ощутят люди, которые лишились возможности пользоваться некоторыми приложениями. Это отразится на безопасности, потому что если ты не переводишь свою клиентскую базу на новейшую версию, то тебе придется возвращаться и затыкать дырки в старых версиях, а людям этого не хотелось бы. Поэтому они более подвержены влиянию таких проблем.

Все это уже дает о себе знать. А проблема растет по мере того, как увеличивается число пользователей и устройств. Так что посмотрим.

Но на самом деле я не так часто об этом думаю. Я думаю о том, какие возможности это открывает для нас. Мы думаем о том, какие продукты мы готовы предложить нашим пользователям.

Позвольте спросить вас еще кое о чем: в прошлом году ваши акции показали весьма впечатляющие результаты.

Угу.

Они достигли рекордных высот, но потом начали снижаться. Что это было?

Я никогда не связывал свою деятельность с показателями акций, поэтому я не ощущаю эйфорию на высоте и не бегу резать вены на стадии спада. Я уже много раз успел покататься на этих американских горках.

Я прошел через куда большее количество резких виражей, чем кто-либо другой. На это можно посмотреть и следующим образом. Буквально сегодня я получил заметку от инвестора (он может ошибаться, нужно еще проверить эту информацию) о том, что в 2011 году мы выросли на 26 процентов по сравнению с предыдущим годом. В 2012 году рост уже составил 31 %.

Теперь о том, что сказали вы. Дело в том, что вы основываетесь на максимальной точке. Но если вы анализировали рынок в начале года и не оглядывались на конец года, то я напомню: в прошлом году рост составил 31 процент.

Не так уж плохо.

Можно сказать, что неплохо, а можно сказать, что многие люди этим очень довольны. Если поместить это в нужный контекст, 31 процент может соответствовать 100 или 120 долларам. Помножим 120 долларов на 900 миллионов акций — думаю, с математикой у вас все в порядке. Это равняется примерно 100 миллиардам долларов рыночной капитализации в год. Много ли компаний за прошлый год увеличили свою капитализацию на 100 миллиардов долларов? Сомневаюсь. Я это пристально не анализировал и не собираюсь этого делать, потому что не зацикливаю внимание на таких вопросах.

В конце этого календарного года мы просели. Кажется, говорили, что на 10 процентов. Опять же, мне нужно проверить эти цифры и убедиться в их точности. Начали мы год с 525-530 долларов за акцию, сегодня бумаги стоят менее 500 долларов. Рад ли я этому? Вряд ли.

Но значит ли это, что были допущены какие-то фундаментальные ошибки? Нет. Например, в 2008 году мы подешевели процентов на 50. В начале 2009 года, если мне не изменяет память, цена акции упала до 75 долларов. Это вызывает вопрос: «Правильно ли мы все делаем?». Но это не значит, что кто-то другой или условия рынка должны определять мое самочувствие. Это не вызывает у меня никакой эйфории или суицидальных позывов.

Когда вы вышли на рынок смартфонов, самыми крупными игроками в этом сегменте были Nokia, Motorola и BlackBerry. Сегодня BlackBerry находится там, где находится, Motorola вошла в состав Google, а что происходит с Nokia, мы тоже знаем. Научила ли вас чему-нибудь участь этих компаний?

Я думаю, что да. Они напоминают всем участникам отрасли о том, что необходимо продолжать инновации, и что отсутствие инноваций это смерть. Это понимание глубоко укоренилось в нашей компании. Также они показывают со стратегической точки зрения, что сегодня все пытаются перенять стратегию Apple.

Это был мой следующий вопрос.

Но ведь это правда! Еще не так давно люди считали безумной стратегию одновременного производства аппаратного и программного обеспечения, к тому же в то время никто не думал о сервисах. Они считали это сумасшествием, поэтому бал правила модель сотрудничества Microsoft и Intel, когда каждая компания занимается своим направлением. Возникали определенные инновации в области процессоров, но они развивались своим курсом. В операционных системах тоже были инновации, но они тоже развивались по отдельности. В результате не появляется никаких инноваций, которые мог бы получить потребитель.

Но в течение некоторого времени многие думали, что это правильно. Когда Apple вышла на рынок смартфонов, большинство людей по-прежнему придерживались этой стратегии. Конечно, в то время Microsoft еще не думал о сотрудничестве с Nokia, и я сомневаюсь, что Google тогда собирался покупать Motorola.

А теперь неожиданно остались эти три компании, которые имеют опыт в операционных системах (забудем на минутку о BlackBerry). Сегодня все они имеют аппаратные подразделения, а Microsoft собирается купить одну из таких компаний (интервью было опубликовано до того, как редмондская корпорация приобрела Nokia — Appleinsider.ru). Google уже купил такую компанию. Можно рассуждать о том, было ли это мудрым решением, но необходимость в этом была очевидна.

Мы никогда не нуждались в какой-либо внешней оценке. Мы не стремились к оценке другими нашей стратегии, но мы предполагаем, что если эта стратегия так активно копируется, это можно воспринять как признание правильности нашего пути.

Сегодня мы находимся на новом уровне взаимодействия аппаратного и программного обеспечения. Например, на этой неделе мы показали вам новые процессоры А7 и М7. Это стало возможно благодаря тому, что много лет назад мы решили создать собственный отдел процессоров, в котором трудится большое количество людей.

Вы видели, что мы перешли на 64-битную платформу. Почему мы смогли сделать это первыми? Потому что у нас очень сильная вертикальная структура работы в компании. Кто-нибудь из наших коллег имеет опыт в разработке процессоров? Возможно, я кое-чего не знаю, но пока нам ничего подобного не продемонстрировали.

Поэтому будет интересно понаблюдать за следующим этапом, следующей волной. В какой-то момент мы пришли к выводу, что нам необходимо создавать свои процессоры, потому что мы мечтали о разработке продуктов, которые было бы нельзя производить из тех процессоров, что можно купить у других компаний. Поэтому мы решили разрабатывать чипы самостоятельно и создали для этих целей потрясающую команду сотрудников.

Когда мы смотрим на такие инновации, как камера iPhone, хочется детально рассмотреть то, что входит в эту камеру. Когда большинство людей слышит слово «камера», они в первую очередь думают об аппаратной начинке. Безусловно, это очень важно, например, все то, что мы сделали со вспышкой. Но взаимодействие программного обеспечения и вычислительной мощи — вот в чем настоящая инновация.

Поэтому когда я думаю об Apple и связанной с ней магией, я вижу, что это стало возможным благодаря объединению аппаратного оснащения, программного обеспечения и сервисов. Именно это пересечение компонентов делает наши продукты магическими. Магия состоит в умении довести сотрудничество и координацию до идеального уровня.

Я испытываю наибольшую гордость, когда люди видят это. Они на самом деле не понимают, что видят это, и это прекрасно. Потому что они и не должны этого видеть. Но взгляните на это (указывает на iPhone). Эти продукты являются идеальными примерами удачного объединения программного обеспечения, аппаратной начинки и сервисов. В некоторых случаях эти компоненты просто неотличимы друг от друга.

Мы не хотим, чтобы наши покупатели занимались вычленением этих компонентов. Но мы считаем, что наша компания добилась небывалой эффективности в этой сфере. Вчера вы поговорили еще с парочкой ребят (интервью также дали Крейг Федериги и Джонатан Айв — AppleInsider.ru). Я не знаю, как они смотрелись, но я был бы шокирован, если бы узнал, что они смотрелись плохо. Я имею в виду, что они заканчивают друг за другом предложения, потому что они по-настоящему нравятся друг другу. И подразумеваю «нравятся» не в дружеском смысле, а имею в виду, что между ними наблюдается невероятная степень уважения и доверия — все это лежит в основе их отношений. У нас нет гигантского количества сотрудников, поэтому мы не занимаемся многократными проверками действий других работников. Мы доверяем друг другу и относимся друг к другу с уважением. В коллективе царит дух сотрудничества, позволяющий создавать такие великолепные продукты. Кажется, я далеко отошел от вашего вопроса.

Ну и хорошо.

По материалам Businessweek