[Внутри Apple] Глава 1 – Переосмысление управления. Часть третья

1

[Внутри Apple] Глава 1 – Переосмысление управления. Часть третья

Глава 1 – Переосмысление управления. Часть первая
Глава 1 – Переосмысление управления. Часть вторая

Если власть портит людей, то успех совершенствует их: он позволяет более детально рассмотреть качества отдельно взятого лидера. После того как Джобс вступил в последнюю и небывало успешную стадию своей карьеры, многие парадоксы его личности превратились в систему управления компанией. Наиболее заметные трансформации в Джобсе начали прослеживаться с 1997 года.

В декабре предыдущего года почти обанкротившаяся Apple приобрела компанию NeXT. Ее гениальный основатель вернулся в Apple в качестве «технического советника», а программное обеспечение от NeXT послужило фундаментом для создания новой операционной системы компьютеров Macintosh. В июле следующего года Apple уволила своего исполнительного директора Гила Амелию – бывшего топ-менеджера National Semiconductor. Амелио не смог остановить череду неудач, в которую Apple попала под началом своих предыдущих руководителей – Джона Скалли и Майкла Спиндлера.

Даже благая весть о возвращении кумира обнажила то слабое состояние, в котором пребывала Apple. 6 августа 1997 года компания объявила о том, что корпорация Microsoft инвестировала в нее 150 миллионов долларов. Разумеется, лишние деньги тогда Apple не помешали бы, однако куда большей ценностью обладало данное Microsoft обещание о продолжении разработки своих программных продуктов для Macintosh в течение минимум ближайших пяти лет. В то время Apple настолько сильно утратила свои позиции, что многие разработчики программного обеспечения просто не считали нужным создавать версии своих программ для Mac. Интернет-издание CNET тогда выразило мнение, что поступок Microsoft можно было рассматривать «не более чем как пиар-ход». Гибель Apple была бы не выгодна для Microsoft, поскольку в таком случае империя Билла Гейтса привлекла бы к себе еще больше внимания со стороны антимонопольных органов. Тот же самый аналитик в информационном бюллетене, посвященном продуктам для Windows, отметил:

«Эта инвестиция все равно не обеспечит Apple последовательной стратегией в вопросе о том, что нужно сделать для возрождения компании»

Тем не менее, джобсовский план возрождения в тот момент уже находился в стадии активной разработки. В следующем месяце Apple объявила, что Джобс займет пост временного исполнительного директора до тех пор, пока не будет найдена подходящая кандидатура на должность руководителя компании. Пройдет еще три года, и Джобс уже будет занимать должность постоянного исполнительного директора. До этого момента он в коридорах компании именовался «iCEO» (interim CEO – временный исполнительный директор), что легло в основу возникновения номенклатуры «i» для последующих продуктов марки Apple. Однако и во временной, и в постоянной должности Джобс непрерывно пытался сделать так, чтобы компания встала на ноги. Он оценил важность работы, которую успел проделать Джонатан Айв в дизайнерской лаборатории Apple, и поручил Айву создание нового компьютера, впоследствии ставшего известным как iMac. Эти полупрозрачные компьютеры системы «все в одном», обладавшие яркими расцветками, выглядели как телевизоры, подключенные к клавиатуре. Кроме того, он пригласил на работу Тима Кука – операционного гения из компаний Compaq и IBM – чтобы восстановить деградировавшую и полуразрушенную цепь поставок Apple.

После этого, когда компания воспаряла духом благодаря успеху iMac и отказу от продолжения производства различных неприбыльных и непрофильных продуктов (таких как карманный компьютер Newton и принтеры, неотличимые от конкурирующих устройств), Джобс задал для Apple новый курс: теперь помимо статуса пионера отрасли компания должна была стремиться к мировому лидерству. В 2001 году Apple открыла свои первые розничные магазины, первоначально рассчитанные на продажу компьютеров Mac. Затем магазины начали заполняться и другими категориями товара. Первым устройством, не имевшим никакого отношения к компьютерам, стал плеер iPod, впоследствии ставший доступным в таких версиях как Mini, Nano, Shuffle и Touch. Потребители использовали магазин iTunes Store, впервые запущенный в 2003 году, чтобы загружать в свои гаджеты музыку, а затем также фильмы и телепередачи. К 2010 году, когда Apple выпустила революционный iPad, ее магазины уже были забиты продуктами Apple и множеством аксессуаров от сторонних производителей.

И вот на пике своей креативной энергии исполнительный директор Apple впервые начал испытывать проблемы со здоровьем. В 2003 году у него нашли редкую, но излечимую форму рака поджелудочной железы. Тем не менее, на операцию Джобс согласился лишь в следующем году, когда он впервые ушел на больничный. Далее последовал период здоровья, в течение которого был представлен iPhone и разработан iPad. Однако люди, внимательно следящие за Apple, почувствовали, что с Джобсом что-то не так, когда он появился на конференции разработчиков Apple в 2008 году, где выглядел изможденным и истощенным. На следующий год он объявит о втором отпуске по состоянию здоровья, во время которого ему проведут операцию по пересадке печени. На работу он вернется в середине 2009 года, но до октября 2011 года мир будет наблюдать за тем, как он стремительно теряет вес.

В последний раз Джобс появился на публике 7 июня 2011 года, когда выступал в Городском совете Купертино. Он пришел, чтобы рассказать властям города о планах Apple по строительству нового головного офиса и кампуса компании вместимостью до 12 000 сотрудников. Примечательно, что комплекс будет воздвигнут на площадке, часть которой была выкуплена у постепенно сокращающейся в размерах компании Hewlett-Packard. Верный сын города рассказывал восхищенной аудитории о своем желании сделать так, чтобы компания платила налоги в Купертино, а также демонстрировал хорошее знание истории данного участка. Он отметил, что Apple является крупнейшим налогоплательщиком города, и будет нехорошо, если она будет вынуждена переехать в Маунтин-Вью. Презентация включала в себя все свойственные Джобсу особенности: простые и понятные слайды; перечисление тезисов, направленных на то, чтобы убедить совет в разумности его решения; и конечно же, обязательные средства эмоционального воздействия. Он отметил, что прежде чем Hewlett-Packard построила на данном участке свое подразделение по производству компьютерных систем, 60 гектаров площади были усажены абрикосовыми деревьями. Разумеется, он знал это, потому что вырос неподалеку. Теперь же зеленые насаждения занимали всего 20 процентов от площади участка, а львиная доля деревьев была заката в асфальт. Планы Apple предусматривали значительное увеличение озелененной площади, включая посадку шести тысяч деревьев на участке, где в настоящее время присутствует всего 3 700 деревьев.

– Мы пригласили на работу ведущего лесовода из Стэнфорда, – сказал Джобс совету. – Это настоящий специалист по местным видам растений. И мы хотим посадить еще больше абрикосовых деревьев на этом участке.

Когда Стив Джобс умер, для многих стало очевидно, насколько он был уникален. В поисках сравнений наблюдатели обращались к таким личностям как Томас Эдисон и Уолт Дисней. Безусловно, Джобс был уникален. Но в то же время его можно было отнести к определенной категории людей. Он принадлежал к типу личности, который психотерапевт и бизнес-тренер Майкл Маккоби назвал «продуктивный нарцисс».

В 2000 году Маккоби опубликовал в издании Harvard Business Review подробную статью, где фрейдистская терминология применяется к трем категориям топ-менеджеров, за которыми Маккоби наблюдал в корпоративной среде. «Эротисты» ощущают потребность в любви, консенсусе ценностях и, как следствие, не являются лидерами от рождения. Это люди, которым менеджер должен давать задание, а потом хвалить их за хорошо выполненную работу. «Одержимые» это дотошные стратеги, которые следят за тем, чтобы все работало в соответствии с планом и расписанием. Классическим примером одержимого является глава отдела логистики или бухгалтер, стремящийся обеспечить своей компании максимальную прибыль. Однако наиболее внушительных высот в истории бизнеса смогли достичь «продуктивные нарциссы» — визионеры, которые принимают на себя все возможные риски, поскольку задались целью «изменить мир». Корпоративные нарциссы это харизматичные лидеры, желающие победить во что бы то ни стало, и которым наплевать на то любят их или нет.

[Внутри Apple] Глава 1 – Переосмысление управления. Часть третья

Стив Джобс был классическим примером продуктивного нарцисса. Джобс прославился тем, что часто называл «болванами» другие компании, не особо впечатлившие его. Его собственные менеджеры зачастую катались на качелях «болван-герой», причем любой из них в рамках одного и того же совещания мог успеть побывать и тем, и другим. Джобс стал одним из немногих, кто взглянули на мир науки и компьютеров взором художника. Его паранойя позволила построить компанию, по своей секретности сопоставимую с Центральным разведывательным управлением. Пожалуй, Джобс больше всех из бизнесменов прошлого века заслуживает титула человека, сформировавшего очертания будущего, которые до него никто не видел.

Подход Джобса к работе является лишь первым из большого списка примеров, иллюстрирующих то, насколько подходы Apple не вписываются в традиционную практику бизнеса, сложившуюся годами. В своей новейшей книге «Великие по своему желанию» (Great by Choice) эксперт в области менеджмента Джим Коллинз и его соавтор Мортен Хансен в качестве примера компании, приносящей огромную прибыль акционерам, называют Microsoft, а не Apple (к сожалению, процесс сбора данных они закончили в 2002 году – когда звезда Microsoft начала угасать, а гадкий утенок по имени Apple только начинал трансформироваться в прекрасного лебедя). В течение долгих лет основная тенденция в бизнесе заключалась в стремлении укрепить позиции. Это было отражено и в более поздней книге Коллинза «От хорошего к великому» (Good to Great) о скромном «лидере пятого уровня», который разделяет свой успех с подчиненными и делегирует обязанности. В космологии корпоративной жизни по версии Коллинза имелась и обратная сторона. Великие лидеры не обязаны быть тиранами. Они должны сопереживать чувствам тех, кто находится на более низких ступенях карьерной лестницы.

Джобс поступал с точностью до наоборот. Он осуществлял микроменеджмент в шокирующее высокой степени и интересовался деталями, на которые у другого руководителя просто не хватало бы времени. Один из бывших сотрудников вспоминает о том, как занимался составлением электронного письма, которое нужно было разослать покупателям Apple одновременно с выходом новой версии продукта. Незадолго до старта продаж Джобс несколько раз обсуждал с этим сотрудником особенности пунктуации того письма. «Первая итерация чего-либо для него никогда не была достаточно хороша», вспоминает бывший сотрудник. Когда Джобс занимал самый высший пост, он лично следил за маркетинговой деятельностью, контролировал процесс разработки продуктов, принимал участие в переговорах о приобретении каких-либо других компаний и проводил встречи с обслуживающим Apple рекламным агентством. Пока в его планы не вмешалась болезнь, Джобс был единственным топ-менеджером Apple, который играл важную роль в проведении любых публичных мероприятий Apple: будь то презентация продукта или выступление руководителя. Когда Apple предоставляла СМИ право проведения интервью с целью продвижения готовящегося к выпуску продукта, Джобс был главным (а зачастую единственным) официальным представителем Apple, дающим комментарии.

Существует несколько компаний, в которых такой стиль руководства мог бы иметь успех. Но почему они решили не прибегать к нему? Потому что исполнительный директор не обязан быть тираном. Он не обязан доводить до слез своих подчиненных. Он не обязан купаться в лучах славы, представляя публике продукты, которые были созданы благодаря заслугам большой группы людей. Тем не менее, необходимость возлагать собственные амбиции на алтарь личности Стива была частью обыденной реальности даже для членов менеджмента Apple. Эви Таванян, который в конце девяностых и начале нулевых был руководителем отдела Apple по разработке программного обеспечения, вспоминает случай, когда он в 2004 году высказался на одном из публичных мероприятий Apple о планах выпуска обновлений операционной системы Mac. По мнению самого Теваняна, в его словах не было ничего крамольного. Он лишь подтверждал то, что и так уже было известно: что выход обновления на этот раз состоится чуть позже, чем предыдущие релизы.

– После этого мне позвонил по телефону разозленный Стив, – вспоминает Теванян. – Он сказал: «Зачем тебе надо было сообщать о таких вещах? У нас в отчете нет никаких новостей, и тебе не следовало об этом говорить».

До того момента Теванян практически не выступал публично, даже несмотря на свою принадлежность к руководящей верхушке. Разумеется, после того случая у него пропало всякое желание выступать. И кажется, именно этого и хотелось бы Джобсу.

Постоянное стремление передвинуть на себя лучи софитов не могло не вызывать раздражения, но это тоже является одной из характерных черт типа лидера, к которому относился Джобс. В своей книге «Жизнь без мудаков: Создание цивилизованного места работы и выживание на нецивилизованном» (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t) стэнфордский профессор бизнеса Роберт Саттон называет Джобса «ярким примером» главы 6 под названием «Достоинства мудаков». Саттон говорит, что сначала он не хотел писать эту главу, но, проанализировав личность Джобса, передумал:

«Иногда создается впечатление, что полное имя этого человека звучит так: Тот Самый Мудак Стив Джобс. Я попробовал осуществить поиск в Google по запросу, в котором присутствовало имя Стива Джобса вместе со словом «мудак», и поисковик выдал 89 400 результатов»

Отставив шутки в сторону, Саттон попытался проанализировать целесообразность фрейдистских аналогий Маккоби. Возможно, отвечает он, игнорирование самих качеств, которые поддерживают сторонники тотального контроля, сегодня является приемлемой моделью руководства. Может быть, Джобс и был мудаком, допускает Саттон, но чертовски эффективным мудаком. Саттон пишет:

Люди, которые работали на Джобса, утверждают, что он являлся самым креативным, решительным и настойчивым человеком, которого они когда-либо видели. Они признают, что он вдохновлял людей на приложение максимума усилий и креативных способностей. И все они отмечают, что хотя его приступы гнева и нетерпимости часто сводили его окружение с ума и привели к потере многих ценных сотрудников, все это является важной частью его успеха. В особенности речь идет о его маниакальном стремлении к совершенству и неуемном желании создавать прекрасные вещи. Даже большинство из тех, кто презирают Джобса, спрашивают меня: «Неужели Джобс не является доказательством того, что некоторые мудаки стоят всех связанных с ними хлопот?»

Стремлению Джобса участвовать даже в малейших вопросах работы не меньше лет, чем самой компании Apple. В своей книге воспоминаний о первых днях Apple «Маленькое королевство» (The Little King¬dom) Майкл Моритц описывает то, насколько далеко готов был зайти Джобс, чтобы сделать все по-своему.

«Когда дилер IBM привез ему синюю печатную машинку Selectric вместо указанного им нейтрального цвета, Джобс был вне себя от ярости, – писал Моритц в 1984 году. – Когда телефонная компания не смогла установить заказанные Джобсом телефоны цвета слоновой кости, он доставал их жалобами, пока аппараты не были заменены»

– Он вел себя с ними крайне бесцеремонно, – сказал Моритцу Гэри Мартин, работавший в то время бухгалтером в Apple. – Он требовал от них минимально возможную цену. Потом он звонил им по телефону и жаловался: «Это недостаточно хорошая цена. Подточите свои карандаши получше». Мы спрашивали его: «Как ты вообще можешь так обращаться с другими людьми?».

Обладая одержимостью, Джобс также стремился окружать себя людьми, которые разделяли его внимание к деталям. На самом деле, требование Джобса о том, чтобы все делалось так, как хочется ему (и его стремление проконтролировать, чтобы именно так все и было сделано), и создали культуру Apple, поставив к оркестровому пульту авторитарного дирижера.

– Структура руководства Apple – вот, что позволяет компании так стремительно развиваться, – отмечает бывший менеджер по продуктам Майкл Хэйли. – Она состоит из лидера-визионера и коллектива людей, которые готовы реализовывать его видение. При этом ему есть дело до мельчайших деталей. Вот так обеспечивается дисциплина.

Джобса называли то редактором, то куратором в Apple. Он отбирал самые удачные из идей, которые сотрудники тщательно прорабатывали, прежде чем продемонстрировать ему. Вновь и вновь сотрудники Apple, наблюдавшие за тем, как Джобс принимал решения, дивились тому, с какой ловкостью этот изворотливый директор всегда «оказывался прав». Фредерик Ван Джонсон, который в середине нулевых работал в Apple маркетологом, описал типичный характер реакции Джобса на примере плана разработки продуктов:

«Он может посмотреть на план и сказать: «Великолепно! Продолжайте» или «Все это дерьмо, возвращайте на чертежный стол. И вообще, как вас занесло в эту компанию?». Также он может сказать: «Это здорово. Но нужно сделать это, это и это». У него есть чувство проницательности. Ну это же Стив, вы понимаете. А еще он может сказать так: «Ты знаешь, именно это люди и хотели бы увидеть». И ты спрашиваешь себя: а он-то откуда это знает? Но на самом деле, это не пустые слова. У него есть какая-то непонятная интуиция, он просто знает все это»

То, как Джобс действовал на посту исполнительного директора, останется важным для Apple на многие годы, потому что он просто зарядил компанию своей личной харизмой. Его нежелание следовать правилам других людей обеспечило сотрудников Apple правом игнорировать правила людей, с которыми они ведут бизнес. Жесткое обращение Джобса с подчиненными легитимизировало в Apple пугающе суровую и требовательную культуру, порой предусматривающую даже запугивание. За время правления Джобса культура устрашения пустила свои корни по всей структуре организации. Если нарциссичный руководитель не беспокоился о том, чтобы его любили, и был готов брать на себя невероятные риски, чтобы выйти победителем, того же самого он требовал и от подчиненных. «Высокопроизводительные команды должны держать друг друга за глотку, – так описал корпоративную культуру Apple один человек, близко знакомый с несколькими топ-менеджерами компании. – Невозможно достичь правильного компромисса, если каждый не будет агрессивно отстаивать свою позицию». Споры в Apple носят личный и ожесточенный характер. Это зародилось наверху и пропиталось по всей вертикали иерархии.

[Внутри Apple] Глава 1 – Переосмысление управления. Часть третья

Такая строгость распространялась и на тех, кого Джобс желал пригласить в компанию. Венчурный капиталист Джефф Джордан, который занимал руководящие посты в eBay, PayPal и стартапе OpenTable, вспоминает стиль общения, который избрал Джобс при проведении собеседования, когда в 1999 году они обсуждали возможность получения Джорданом должности в Pixar. Джобс пригласил Джордана, который ушел из Disney в компанию Hollywood Entertainment, на завтрак в итальянский ресторан II Fornaio, примыкавший к дорогому отелю Garden Court Hotel в центре Пало Альто. Расположившись в совершенно пустой VIP-зоне, Джордан ожидал Джобса, который пришел с опозданием, да еще и одетый в футболку и поношенные шорты. «Они усадили его и немедленно поставили перед ним три стакана апельсинового сока», — говорит Джордан, который потом много раз будет называть это собеседование самым запоминающимся в своей карьере. Джобс начал разговор с оскорблений в адрес профессиональных достижений Джордана.

– Магазины Disney – полный отстой, – сказал он. – В них постоянно неправильно демонстрируются мои продукты, произведенные в Pixar.

Джордан попытался защитить себя и объяснить, что магазины Disney не так уж плохи. Но Джобс воспользовался этим моментом, чтобы переключиться на более высокую передачу:

«Через некоторое время он наклонился вперед и сказал: «Позвольте рассказать вам об этой должности в Pixar»

Джобс был известен тем, что играл с разных углов. На самом деле, хотя он и вызвал Джордана, чтобы поговорить о Pixar, он в то же время примерял его на должность руководителя готовящихся к открытию розничных магазинов Apple. Джордан начал чувствовать, что перед ним разыгрывается представление, некоторые эмоции в котором являются искренними, а некоторые – наигранными.

– В тот момент его тон полностью изменился, – сказал Джордан. – Я понял, что прохожу тест на стрессоустойчивость, чрезвычайно грамотно реализованный.

Такая «грубая обработка» была фирменным приемом Джобса. Еще один топ-менеджер, участвовавший в собеседовании с Джобсом, вспоминал его снисходительно-скептическое отношение к идее о том, что Apple должна продавать музыку. В то время iPod уже имел скромный успех, но пользователям недоставало простого и удобного способа приобретения песен. Джобс отверг эту идею на собеседовании с кандидатом на должность топ-менеджера, но через несколько месяцев объявил об открытии магазина iTunes Music Store. Случайно ли это было или специально, но конфронтации во время собеседований позволяли Джобсу узнавать, сможет ли приглашаемый сотрудник существовать в жесткой корпоративной среде Apple. В то же время приходивший на собеседование претендент должен был готовиться к тому, что это будет далеко не последний раз, когда его идеи будут подвергаться таким ожесточенным нападкам.

1 комментарий

  1. 0

    Друзья, будет ли продолжение?

Авторизуйтесь Чтобы оставить комментарий