Майкл Шпиндлер в кресле легендарного Стива. Часть 2. Марш инженеров в поддержку Гасси

0

Майкл Шпиндлер и "Макинтоши"

Фотография из коллекции ресурса Wired.com. Бывший глава Apple Майкл Шпиндлер на фоне продукции компании, компьютеров семейства «Макинтош»

Из компании пришлось уйти Делу Йокаму (Del Yocam). Следом ее покинул Жан-Луи Гасси (Jean Louis Gassée), чьи долговременные разработки несли только расходы и не находили толкового воплощения в реальных продуктах. Человек, собиравшийся оснастить персональные компьютеры четырехъядерными процессорами еще в конце 1980-х годов, так и остался непонятым руководством. Зато инженеры организовали марш протеста в его поддержку. Майкл Шпиндлер стал управлять текущими операциями Apple, тем самым сделав важнейший шаг к должности главы компании.

Продолжаем ранее начатое повествование об одном из генеральных директоров Apple Майкле Шпиндлере, некоторое время занимавшем пост, прославленный великим Стивом Джобсом. Грандиозная работа по изучению роли Майкла Шпиндлера в истории компании Apple была проделана Томом Хормби (Tom Hormby).

Apple осталась без Йокама

Солнце фортуны все ярче светило Apple, а ее руководство мечтало о расширении своих полномочий и снятии могущественного Дела Йокама с должности главного операционного директора компании. Йокам заставлял быть ответственными таких людей, как Жан-Луи Гасси и новый руководитель Apple США Аллен Лорен. Но они не сумели это оценить.

Невмешательство было стилем руководства Джона Скалли. Он желал только, чтобы руководители компании не ссорились, а имя компании Apple все чаще мелькало в средствах массовой информации. Поэтому он утвердил реорганизационные планы своих подчиненных и пошел на смещение Йокама, чей жесткий стиль управления не пользовался популярностью среди коллег.

Ему приготовили почетное изгнание, позволив возглавить новое подразделение компании, занимавшееся Тихоокеанским регионом и образованием. Да-да, именно такое странное сочетание. Неудивительно, что его окончательного ухода из компании, не оценившей его труды по достоинству, пришлось ждать недолго.

В результате реорганизации Шпиндлер получил повышение и стал главой Apple Europe. Маркетинг в значительной степени зависит от выбранной стратегии, но управление организацией требует от человека большего, чем просто высокого интеллекта и умения вырабатывать стратегические планы. Первое лицо компании должно уметь делегировать выполнение задач подчиненным.

Этими качествами Шпиндлер не обладал и ему приходилось полагаться в этом отношении на свой персонал. После каждого собрания или сообщения, его ассистенту приходилось повторно собирать менеджеров и поручать им конкретные задачи, а также разъяснять те цели, которых необходимо достигнуть. Несмотря на весьма сомнительные управленческие таланты, Шпиндлер пользовался превосходной репутацией у сотрудников компании, включая сюда и ее тогдашнего главу Джона Скалли.

Гасси не сумел толком распорядиться дополнительной властью. Он получил все ресурсы, которые ему были необходимы, но над ним не было Йокама и его постоянного контроля, не позволяющего расслабляться. Как человек увлеченный своим делом, он использовал средства из щедрой прибыли компании на осуществление своих фантастических проектов, таких как Pink и Aquarius. Эти средства попросту вылетали в трубу.

Роковая ошибка Гасси

Проект Aquarius был начат годом ранее. Целью Гасси было создание нового собственного эппловского микропроцессора для «Макинтошей». Этот процессор был четырехъядерным (в те далекие времена!) и базировался на сокращенном наборе команд (технологии RISC). Ничего подобного не было даже в мощнейших рабочих станциях от Sun и IBM.

Проект был заведомо не по силам Apple. И уж точно не по карману. Могучие исполины Intel, Motorola и IBM инвестировали в разработку новых чипов миллиарды долларов США. Apple просто не располагала столь значительными деньгами.

Под вопросом была и сама потребность в процессоре новой конструкции. Motorola разработала мощный RISC-процессор 88000. Кроме того, к тому времени на рынке был представлен богатый выбор альтернативных архитектур MIPS, SPARC, Clipper и POWER.

Не считаясь с этими обстоятельствами, Гасси инвестировал в свой проект миллионы долларов США. Он нанял Хью Мартина (Hugh Martin) и даже приобрел суперкомпьютер Cray. Гасси не хотел рассказывать инвесторам о своем недальновидном проекте и, поэтому уверял их в том, что суперкомпьютер необходим для конструкторских разработок новых корпусов и компонентов.

На проект Aquarius было выкинуто более 50 миллионов долларов и он был, наконец, закрыт. Но Гасси не усвоил этого горького урока. Почти ни один из исследовательских проектов не воплощался в реальной продукции. Это заставляло держать высочайшие цены на имеющиеся компьютеры. Дороговизна Mac заставляла компании всерьез задуматься над тем, нужно ли их покупать. Что и говорить, «Макинтоши» стоили на тысячу, а то и на две тысячи долларов США дороже, чем сопоставимые по характеристикам PC.

Рентабельность Apple была почти вдвое выше, чем в среднем по отрасли. Гасси настаивал на том, чтобы держать цены на прежнем высоком уровне. Ведь программное обеспечение «Макинтошей» было достаточно привлекательным и давало пользователям такие преимущества, за которые они порой были готовы и переплатить.

На тот момент преимущество Mac было существенным, но другие компании тоже не стояли на месте и работали над серьезными альтернативами «Макинтошам». Но даже, если принимать во внимание превосходство Mac, следует понимать, что высокие цены на эти компьютеры далеко не всегда встречали теплый прием у потребителей.

В 1989 году индустрия персональных компьютеров находилась в стадии бурного подъема. Поставки компьютеров росли в геометрической прогрессии. Комплектующие, от электронно-лучевых трубок до интерфейсов клавиатур, были в дефиците. Эта нехватка комплектующих повредила Apple больше, чем другим подобным компаниям, поскольку в «Макинтошах» использовались специальные компоненты. Повышение цен коснулось прежде всего модулей оперативной памяти и кэша для графических карт «Макинтошей» премиального класса.

Гасси был не склонен к тому, чтобы пойти на снижение рентабельности, которая составляла 55% и повысил цены на премиальные «Макинтоши» почти на 29%.

Это не замедлило вызвать обратную реакцию. В итоге главе Apple США Лорен пришлось значительно сократить цены и понизить рентабельность до 29%. Столь низкой рентабельности в истории компании еще не было. Эти события лишили Гасси и Лорена шансов когда-либо занять кресло главы компании и, таким образом, сделали Шпиндлера восходящей звездой Apple.

Сияющий Шпиндлер

В то время, как бизнес компании в США переживал все вышеописанные проблемы, европейское подразделение Apple работало во всю мощь. После того, как Шпиндлер получил полный контроль над европейским подразделением Apple, он стандартизировал цены, сделав их едиными для всего региона. Кроме того, он предоставил свободу, позволяя проводить маркетинговую компанию в каждой стране наиболее соответствующим для нее образом, а также модифицировать продукты.

Всего за два года продажи резко подскочили с 400 миллионов до 1,2 миллиарда долларов США. Европейский филиал стал приносить компании почти четверть ее выручки.

После этой неудачной игры с ценами, Скалли осознал, что руководители компании не способны самостоятельно контролировать ситуацию и решил, что Apple необходим главный операционный директор. Он пытался вернуть Йокама, но тот встретил главу Apple категорическим отказом. Поэтому управление текущими операциями Apple было возложено на Майкла Шпиндлера.

Повышение Шпиндлера

Шпиндлер не был удачным кандидатом на эту должность. Главный директор по операциям отвечает за координацию работы подразделений, проверяет проекты на целесообразность и вводит в рамки столь увлекающихся сотрудников, как Гасси. Шпиндлер же как был, так и оставался выдающимся стратегом, а не организатором текущей деятельности.

Способность к осуществлению контроля не относилась к сильным сторонам Скалли, поэтому ничего удивительного не было в том, что он не всегда удачно подбирал человека на ту или иную позицию. Некоторые сотрудники предупреждали его о том, что назначать Шпиндлера на эту должность не следует. Среди них был и Джо Грациано (Joe Graziano), блестящий главный финансовый директор Apple. Он предупреждал о том, что Шпиндлер не справится с текущими операциями. Скалли не прислушался к совету и 30 января 1990 года встретился со Шпиндлером (ровно через шесть лет Шпиндлер покинул должность главы компании).

Встреча состоялась в унылом отеле рядом с аэропортом имени Кеннеди в Нью-Йорке, в середине пути между Парижем и Купертино. Скалли выпустил пресс-релиз о новом назначении, и Шпиндлер сменил свой любимый Париж на огромный дом в Атертоне.

Повышение Шпиндлера немедленно повлекло за собой два значительных кадровых решения. Прежде всего, свою должность покинул глава Apple США Аллан Лорен. Он не пользовался популярностью ни среди подчиненных, ни среди клиентов компании. Затем в почетное изгнание отправился Гасси, вскоре покинувший компанию.

Позиции Гасси в компании непоправимо пошатнулись после вышеописанного происшествия с оперативной памятью. Кроме того, ранее он рассматривался в роли предполагаемого преемника Джона Скалли (раньше в таком качестве рассматривался Стив Джобс и всем известно к чему это привело). Но удача покинула Гасси и надежд на то, что рано или поздно он возглавит Apple более не оставалось. Удача повернулась к нему спиной.

Бюджет на исследования и разработку достиг 300 миллионов долларов США, но большинство долговременных проектов так и не нашло своего воплощения. Даже, если они и реализовывались, то только в виде компромиссных решений, как это произошло с Macintosh Portable и Aquarius.

В то же время, Гасси строил препоны всем попыткам создания недорогого «Макинтоша», предназначенного для студентов и младшего офисного персонала. В результате, потребителям приходилось платить за Mac на 1500 долларов США больше, чем за PC, даже в том случае, когда компьютер был нужен людям только для набора текстов.

Не успела минуть и первая неделя февраля, как Грациано и Шпиндлер порекомендовали Скалли уволить Гасси. Душа Скалли не лежала к тому, чтобы выставить Гасси из компании, поэтому он решил отправить его в Европу. Гасси подобное компромиссное решение не устроило и он предложил главе компании уволить его, если Скалли ему не доверяет.

Но в итоге Гасси не ушел и уволен не был. Вместо этого, у него отобрали контроль над разработкой продуктов и маркетингом. Ему оставили возможность работать над долговременными проектами, которые не играли для Apple значительной роли. Все понимали, что это по сути почетная отставка, и Гасси уволился несколькими днями позднее.

Сто пятьдесят инженеров Apple в знак протеста против увольнения Гасси промаршировали перед административным корпусом Apple, расположенным по адресу Де Анза, 7. Эта акция показала, что Гасси пользовался в компании немалой поддержкой. Шпиндлеру подобной завоевать не удавалось никогда.

Содержание цикла «Майкл Шпиндлер в кресле легендарного Стива»
Часть 1. Великий стратег, шагающий к власти
Часть 2. Марш инженеров в поддержку Гасси

Содержание цикла «Главы о звездном главе Apple»
Часть 1. Apple Store: Путь из бездны краха к пику триумфа
Часть 2. Photoshop помог Apple в трудные дни

Источники:
1. Lowendmac.com, «Michael Spindler: The Peter Principle at Apple», Том Хормби, 6 апреля 2006 года
2. En.wikipedia.org, «Michael Spindler»
3. Nytimes.com, «Apple Expects It Will Lose $700 Million», Джон Марков, 28 марта 1996 года
4. Nytimes.com, «An ‘Unknown’ Co-Founder Leaves After 20 Years of Glory and Turmoil», Джон Марков, 1 сентября 1997 года
5. Wired.com

0 комментариев

Авторизуйтесь Чтобы оставить комментарий